最強の経営戦略たるルール・メイキング

本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造” のステップについて説明してきました。特に今回はステップの【⑧ 可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう】について、つまりは最強の経営手段たるルール・メイキングについて、もう少し記します。

前回、オリンピックや個人情報保護といった事例を紹介し、私の考えを3つほど記しました。
① 質だけでは所詮、ルールには勝てない。
② 大義は、ルールを正当化する。
③ 日本の中小企業も、もはやルールと無縁ではいられない。


まさに、前回紹介した事例が、そのまま①を説明しています。
食材の質で日本は世界トップクラスです。IT技術の世界トップはアメリカです。しかし、ルールを策定したのは、いずれのケースでも、他の国・地域でした。
逆に、突出した技術を持ちながらルール・メイキングに無関心だと、標準化を求めるルールが突然策定され、技術的優位を潰されてしまう可能性すらあります。

では、ルール作りを主導する際に大きな力を発揮するのは、一体何でしょう？もちろん政治力などもあるでしょうが、必ず求められるものこそが「大義」です。
社会の変化やニーズを的確に捉え、そのルールの社会的意味を長期的観点からしっかりと説明し、世論も味方につける必要があります。いまの時代、NGOとの協力も必須です。「大義」があれば、多くの関係者を傘の下に集められます。

そして、これからの時代、中小企業も国際的なルール・メイキングの動きと無縁ではいられません。日本国内のルールでは何も問題が無くても、どこかの国で出来たルールにより、突然製品の輸出を許されなくなる事例も実際に発生しています。ある国で、食品の国際規格であるコーデックスが採用されたことで、自社の食品を販売できなくなった日本企業もあったと聞きました。


我々日本人はまず、
・ルールは常に、どこかで人の手により作られている
・ルールは人が作るものであり、その時々でどうとでもなる
・本来の目的に照らして、ルールは適宜修正すればよい
という意識を持つ必要があると思います。どうも、ルールを絶対視してしまう悪い癖が、私も含め、日本人にはあるのではないでしょうか？

昔、少しだけ外国人のマネジメントに関与していたときの経験です。「これは、ルールのここに記載があるからダメだ」と私が説明したところ、猛烈な反発を受けました。「何言ってんだお前は！ナンセンスだ！！」と。彼の言い分では、「目的と実態に照らし、ルールの妥当性も含めて最適解を考えることこそがマネジメントだ。お前はマネジメントを放棄している！」とのことでした。今振り返れば、ごもっともな意見だったと思います。

お前はマネジメントを放棄している！！

例えば、いわゆる自動掃除機の技術は、日本ではルンバの発売よりももっと早くに開発されていたと聞きました。しかし、現状のルールに照らした際のリスクを怖れ、商品化されなかったとか。一方の欧米では、社会のニーズがそれを求めているのであれば大義は立つと考え、新しい商品に当然ながら伴うリスクはちゃっかりと新しいルールでマネジメントし、とっとと商品化してしまいます。Googleなど、その最たる企業ではないかと思います。我々日本人にも、こういった発想が必要なのではないでしょうか。

リスクはルールで回避しちゃえ！

特に、解決されていない社会課題の周りは、ルールが整備されていないことだらけです。自動運転やAIなど、これから将来性が期待される市場のルール化も、まさにこれからです。例えば、ある海外の有識者は「自動運転が当たり前になれば人間が運転することのほうが圧倒的に危険なので、人間による運転を禁止するルールがいずれ制定されるかもしれない」と言っていました。そうなれば、180度の価値観の転換となります。ルールこそが企業の将来を左右しかねない、まさにそんな時代が来ています。そしてそのためには、中小企業であっても、社会の動向や社会課題にしっかりと感度を高く保ち、それを「大義」に掲げて積極的に動いていく必要があります。私が言っている「社格の高い中小企業」という提案と、今回取り上げた「ルール・メイキング」の重要性とがなんら矛盾しないことが、分かって頂けたのではないでしょうか。


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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ⑤

”本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造” のステップについて説明しています。

私が考えるそのためのステップは以下のとおり。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

前回、やっとこさ⑦まで説明しました。今回は、最後の⑧について説明します。


【⑧ 可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう】

何度も書いているとおり、社会課題解決に真に貢献していくうえで、活動の永続性は不可欠です。そのために、企業はしっかりと利益を上げ続けていく必要があります。しかし、ただ利益を上げるのではなく利益を上げ「続ける」ことには、大変な困難が伴います。そして、そのための手段こそが「差別化」です。

古典的な経営戦略の世界では、品質（Q）・価格（C）・納期（D）こそが差別化の手段とされてきました。しかし、価格と納期では、もう日本企業は世界で勝てません。一方で、品質では負けないと自負している日本企業ですが、実際には世界で勝てなくなっているのが現状です。一体、何故でしょう？それは、日本企業が、より高い次元の最強の差別化手段を極めて苦手としているからです。最強の差別化の手段、それこそが「ルール・メイキング」です。

例えば、オリンピック・パラリンピックを見てみましょう。オリンピックでは、選手村等々の関連施設で使用される素材に対し、認証が求められています。例えば、農産物にはGAP認証、海産物ではMSC認証、木材ではFSC認証、等々。一方で、こうした国際ルール・認証に疎い日本の業界は、これらの認証をほとんど取得していません。認証取得に必要な時間から考えても、このままいけば「東京で開催されるオリンピック・パラリンピックの選手村で提供される和食の食材が、全て輸入品」というような笑えない事態に、現実に陥りそうです。

出典：東京オリンピック組織委員会Webサイト

もう一つ同じく最近の例として、2018年に発効を控えているEUの「データ保護規則」があります。2018年以降、例えばEU域内から日本に個人データを移転する際、必要な対応をとっていなければ違法とされ、多額の制裁金を課されることとなってしまいます。これは欧州で事業を行う企業にとっては大きなリスクです。しかし、このデータ保護の動きが、IT企業先進の地であるアメリカではなく、EUで起こっているということが実に興味深いところです。欧州は歴史上、個人情報の扱いには極めて過敏な地です。ナチスドイツが個人情報を収集し、ホロコーストの悲劇を生んだことが理由、と以前に聞いたことがあります。

映画『シンドラーのリスト』の一場面　

では、これらの事例が示している事実とは一体何でしょうか？
個人的には、3つほどあると考えています。

① 質だけでは所詮、ルールには勝てない。
② 大義は、ルールを正当化する。
③ 日本の中小企業も、もはやルールと無縁ではいられない。

それぞれについて説明していこうと思いますが、少し長くなってしまったので続きは次回。


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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ④

引き続き、”本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造” について書きます。

繰り返しになりますが、私が考えるそのためのステップは以下のとおりです。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

前回、脇道に逸れつつ④まで説明しました。本日は、⑤以降について説明します。


【⑤ ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める】

このステップも大変重要です。
自社が保有している資源だけでビジョンが達成できることなど、まず無いはずです。もし出来るとしたら、そもそもの設定したビジョンが小さすぎる、ということです。小さすぎるビジョンでは、ファンを作れません。社員すらもひきつけられません。一方で、世界平和など、大きすぎるビジョンにも意味はありません。

①と②のステップを丁寧に踏み、ギリギリのレベルの高いビジョンを設定するべきです。そして、その際には、不足する能力を外から補うことを最初から想定しておくべきです。そうすることで、より高いレベルのビジョンを設定できます。

では、具体的に「社外」とは誰のことでしょうか？
それは、自治体であり、学府であり、非営利団体であり、他社であり、個人です。特に非営利団体（NPO/NGO）とは、友好な補完関係を構築できます。彼らはまさに現場にいるので、本当の課題が何で、どんなアプローチが求められているのか、良く理解しています。大きな企業ほどよく、自己満足であまり意味の無い活動にお金を費やしていたりします。従って、企業は彼らから、有効なノウハウを学ぶことができます。一方で企業側は、NPO/NGOの弱点である資金やマンパワーを補うことができます。

得てして多くの日本企業は、NPO/NGOを恐いとか、怪しいとか思いがちです。しかし、パートナーとして信頼に足るNPO/NGOは沢山あります。例えば欧州の社会では、NPO/NGOは企業よりよっぽど信頼を得ています。NPO/NGOの目的は、注力する社会課題を解決することであり、その社会課題に光をあてることです。そのために、信頼に足る企業と判断すれば、喜んで協力するはずです。では、彼らはどこで信頼に足る企業かどうかを判断するのでしょうか？それは、掲げているビジョンであり、ビジョンに沿った一貫した行動、ということになります。


【⑥ 情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる】

もちろんこのステップも大変重要です。
日本では、善行は人に知らせずに密かにするもの、という陰徳の文化があります。しかし、欧州などでは、 "情報を開示しない＝何もしていないどころか、むしろ裏で悪いことをしている"と解釈されます。もはや、沈黙は逆効果となるのが、いまのグローバル時代です。

ネットが発達した現代において、もはやあらゆることは隠せなくなっています。それは、ウィキリークスやパナマ文書の事例などからもよく分かると思います。出来ていることはもちろん、出来ていないことも、その理由等含めてしっかりと説明していく。そうした情報の開示も、もはや立派な企業の社会への責任です。

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【やや脱線】社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ

”本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造” について書いています。

繰り返しになりますが、私が考えるそのためのステップは以下のとおりです。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

前回、④まで書きました。社会視点のビジョンをしっかりと掲げ、全社がそれに沿って一貫した行動をとることの重要性は「極めて大」です。これが出来れば、ブランド価値や利益率の向上に繋がるだけでなく、優秀な人材を集めることもできます。企業とは、人の集まりです。従って、優秀な人材が集まれば、その企業は望ましい好循環を描き始めることができます。

現在の仕事柄、NPO/NGOの方や若い学生さんと話をする機会も少なからずあります。強く感じるところとして、最近の優秀な若者は社会貢献に高い関心を持っています。そして、昔と変わらず安定した企業を求める一方で、その仕事が社会に及ぼす価値をしっかりと考えて企業を選んでいます。

ここまで書いてきて、ふと「3人のレンガ積み職人」という話を思い出しました。話の要点は以下のとおりです。

-----------------------------------------------
とある旅人が、道で出会ったレンガ積みをしている男に質問します。
「何をしているのですか？」
1人目の男はつらそうに答えます。
「見れば分かるだろう。レンガ積みをしているのさ。まったくついてないよ。」

また道を進んでいくと、同じくレンガ積みをしている男に出会います。旅人は尋ねます。
「何をしているのですか？」
男は答えます。
「大きな壁を作っているんだよ。」
旅人のいたわりの言葉に対し、男は答えます。
「この仕事で俺は家族を養っているんだ。だから、大変なんて言ったら罰があたるよ。」

また道を進んでいくと、同じくレンガ積みをしている男に出会います。旅人は尋ねます。
「何をしているのですか？」
男は楽しそうに答えます。
「歴史に残る偉大な大聖堂を作っているのさ。」
旅人のいたわりの言葉に対し、男は答えます。
「大変なことなんてないよ。ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払う。素晴らしい仕事さ！！」
-----------------------------------------------

さて、この3人の男では、ゴールとやっていることは全く同じです。しかし、各人が抱いているビジョン（あるいはモチベーション）が全く違います。

あなたなら、ビジョンもなくただ手を動かしているだけの人と一緒に働きたいと思いますか？私なら、自分の仕事が社会のどんな役に立つのかを常に考えている人と一緒に働きたいと思います。

企業が社会視点のビジョンを掲げる、ということも同じではないでしょうか？「自分たちの仕事が社会のどんな役に立っているのか？」を常に考え、明示し、行動している企業の下には、優秀な人材が集まってきます。これは企業にとって、重要なポイントだと思います。

今回はやや脱線し、⑤の解説にいく前に長くなってしまいました。続きは次回。


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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ③

”本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造” について書いています。

私が考えるそのためのステップは以下のとおりです。前回、③まで書きました。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

当然ですが、③の【ビジョン】は大変重要です。
適切な社会視点を盛り込んだビジョンであれば、広く社会の共感を得られます。
そしてこうしたビジョンは、上記プロセスの④以下を容易にしうる力を持ちます。
その結果が「ブランド価値向上」「利益率向上」の可能性につながると考えます。

ビジョン作成のプロセスで広く社会の声を聞き、さらに社員の関与も得るべきです。そうすれば、社員はこのビジョンにより高い次元でコミットします（④への影響）。
広く社会の声を聞いたビジョンであれば、社外からの協力も得られます。高い社会性と使命感を持つ傘の下には、自然に多くの社外の人が集います（⑤への影響）。
多くの社外の人との連携がはかられるので、必然的に情報開示も進みます（⑥への影響）。
そうした活動はモデルケースへと発展していく高い可能性を秘めます（⑧への影響）。

プロセスの④以降について、もう少し詳しく書いていきます。

【④　ビジョンに沿って一貫した行動を全社でとる】

これは、コーポレート・ブランドの話と同じです。ビジョン（ブランド）に沿った行動が全社で一貫してとられてはじめて、その会社は信用・信頼を得ることができます。これは一個人の話で考えてみたときに、よく分かると思います。言ったことと実際にやっていることとが違う人は、信用・信頼などされません。

信用・信頼は意外と簡単に壊れます。例えば、昨今の某社の燃費不正の事例や会計不正の事例などは問題外なレベルですが、社員の一人がSNSにした書き込み一つでも、信用・信頼は簡単に失われてしまいます。例えば、実際に店員の書き込みが炎上した某コンビ二や某牛丼チェーンなどは、記憶に新しいところかと思います。

信用・信頼を得ていくうえで、社員一人一人の言動は非常に重要です。「環境に優しい」をビジョンに掲げている会社の社員がゴミのポイ捨てをしていたり、「次世代育成」をビジョンに掲げている会社の社員が子どもにひどい言葉を吐いたりすれば、会社のビジョンに対する信用は失われます。社外の人は良く見て（聞いて）います。そして、SNSが盛んな昨今、情報は一瞬で拡散されます。

また社員一人一人の行動にとどまらず、もちろん「企業として」の行動はより重要です。
あなたの会社は、どんな戦略を策定していますか？
どんなメッセージがホームページには掲載されていますか？
どんな社外用の冊子を作成していますか？
どんな製品・サービスを提供していますか？
アフターサービスはどうなっていますか？

社外との多様なコミュニケーション窓口を整理・管理したうえで、ビジョン（ならびにブランド）に沿った統一された（会社の）顔を見せていくことに最大限注意すべきです。中小企業であっても、そのための担当者（あるいは組織）は設けておくべきだと考えます。

長くなりました。続きはまた次回。

ビジョンとは、北極星のようなもの。「道しるべ」です。

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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ②

本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造について、前回から書き始めました。

繰り返しになりますが、私が考えるそのためのステップは以下のとおりです。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

前回、①から③のプロセスについて少し説明しました。もう少し書きます。


【①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る】

まず、世にある社会課題を広く捉えるとともに、自社に求められるニーズについて真摯に社会の声に耳を傾けます。社会課題については、国連などの国際機関や日本政府が纏めてくれているものがある（前回参照）ので、それらが参考になります。

そのうえで、自社に対する社会の声に耳を傾けるなら、地元住民と直接対話を交わす機会を設けるのは必須でしょう。他には、自社が注力すべき社会課題にある程度目星をつけたら、その分野の有識者と対話してみることも勧めます。例えば私がいま在籍している会社ではついこの前、「地方創生」「人権」「環境」に絞って、ベンチャー企業や非営利団体の方をお招きして話を伺いました。こちらが真摯に対応さえすれば、大変建設的で、かつ勉強になる意見を頂けます。


【②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する】

その次の優先順位を決めるステップでは、自社視点での冷静な分析が求められます。自社の本業の強みが活かせる課題なのかということはもちろん、その課題に係る潜在的な市場規模、将来的な自社の売上やコストに及ぼす影響まで、冷静に分析しておく必要があります。この分析に絶対的な解はありません。要は、解はその企業次第、ということです。

例えば、大企業とは違って中小企業であれば、「強み」にも不足があるでしょう。しかし、それが外部（他の中小企業や非営利団体等）と手を組むことによって補えるのであれば、問題にはなりません。むしろ、どんどん連携すべきだと思います。

市場規模も、大きければ良いというものではありません。大きすぎれば、将来的な大企業の参入余地も大きくなります。荒れた土地を一生懸命耕して、やっと作物が育つようになってきたところで、大資本に全てもっていかれてしまうようなものです。中小企業にとっては、逆に市場規模は大きすぎないほうがよいでしょう。

自社の売上やコストに及ぼす影響は、まさに各社のバリューチェーン次第です。但し、ここで注意すべきは、売上のupばかりを考えないことです。コストの削減も、社会課題の解決と無理なく結びつきます。例を挙げましょう。ある食品メーカーが、「先進国の肥満問題」という社会課題の解決への注力を選んだとします。その場合に考えられる手段の一つは、自社製品の糖質カットです。では、そうした場合の自社へのメリットは？そうです、原材料費の大幅な削減です。なにせ大量の砂糖が不要になるのですから。つまりは、売上とコストの両面で、頭を柔らかくして影響を分析してみる必要があるということです。

ちなみに、このステップに抵抗を示す企業も多いかと思います。「深刻な社会課題を目の前にして自社の利益を検討するとは何事か！」と。しかし、前回も書いたとおり、深刻な社会課題の解決には長い年月を要します。数年係ってハイ終わり、という活動こそ無責任の極みです。長い年月コミットしていくのであれば、活動の前提となる利益が必須となります。仙人ではないので、霞だけ食って活動する訳にはいきません。リアルな社会課題の解決には、リアルな利益に基づく活動が必要なのです。


【③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる】

ここまでのプロセスを適切に経て設定した優先課題に基づくビジョンは、社会のニーズも捉えていることから、広く人々の共感を得て、多くのファンを生み出す可能性を持ちます。そうなれば、強力なブランドを構築し、高い利益率をもたらします。

一方ここでは、人々の意識に刷り込むべく、ある程度キャッチコピーの要素も必要だと思っています。以前にお伝えした株式会社美ら地球さんの「クールな田舎をプロデュースする」、石坂産業株式会社さんの「日本をよりよい循環社会に変えていく」、等々。大変覚えやすいです。長々と文章をつらね、結局何を言いたいのかよく分からないビジョンは実に多いです。一方で、短いけれど何を言いたいのか分からないコピーも世に溢れています。「要は何をやっていくのかをキャッチーに伝えていく」工夫がなされるべきです。

そして、このビジョンにしっかりと社会課題の視点が盛り込まれていれば、このあとのステップにも大きな効果を発揮します。そこらへんは、また次回。

社会課題解決の道のりは長〜いです

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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ①

さてさて、前回の続きです。
CSRは、果たしてコストなのでしょうか？
かつて多くの企業の理解はそうでしたが、今は変わってきています。
「社会課題への貢献」と「企業自身の経済的価値の創造」は、両立するものです。

そして私の持論は、
「特に中小企業こそ、本業を通じて社会価値と経済価値の同時創造を目指すべき！」
ということです。

そのためのステップは、以下のようなものと考えます。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。


順番に説明します。
まず、①から③のプロセスが適切であれば、そのビジョンは多くの共感を得られます。
社会課題を解決していくというビジョンは、多くの人を惹き付けます。

①の時点では、社会にある課題を広く把握し、社会からのニーズを捉えることが必要です。そのためには、例えば以下のようなものが参考になります。

【国連が昨年策定した「持続可能な開発目標（SDGs）」】
SDGsとはSustainable Development Goalsの略で、今地球が抱える課題を17の目標と169のターゲットという形で整理しています。

引用元：http://www.globalgoals.org/ja/

この目標の解説は、以下の冊子が、子供向けですがすごく分かりやすいです。
https://www.unicef.or.jp/about_unicef/pdf/sdgs_child_friendly.pdf
さらに、これらの目標の達成において、企業は重要なパートナーと位置づけられており、中核事業を通じて貢献することを求められています。そのために、ご丁寧にSDGsを企業の経営戦略と結びつけるための指針まで作成してくれています。
http://pub.iges.or.jp/modules/envirolib/upload/6247/attach/SDC_COMPASS_Jpn_0318_30P.pdf
このSDGsについては、またどこかで解説しようかなぁと思います。

【日本政府の補正予算の概要】
補正予算には、そのときの日本が抱える課題がよく反映されています。
例えば以下の平成27年度の補正予算を見ると、少子高齢化や地方創生など、日本が抱える課題が一目で理解できます。最低限、これだけ目を通しておくのも一つの手です。
http://www.mof.go.jp/budget/budger_workflow/budget/fy2015/sy271218/hosei271218d.pdf

【事業活動を行っている地域の住民や有識者とのダイアログ】
実際に話しを聞いてみることは、最も確実かつ有効な手段です。恐れる必要はありません。こちらがどこまでも誠実な態度で接しさえれば、相手もそれに応えてくれます。


一方で、課題とニーズを幅広く把握した後に行う②のステップにおいては、「自社の強み（技術や商品力、人材等）」は当然として、
・その社会課題の深刻さと深刻なエリア
・その社会課題の存在が自社事業に与える将来的影響
・その社会課題の解決に伴い生じる市場の規模
・その市場の先行プレイヤーの有無とその影響力
・その市場で活動する非営利のプレイヤーの存在
・その社会課題に対する活動を選択した場合に、自社の売上とコスト両面に与える影響
等々までもシビアに考えておくことが必要です。まさに、経営戦略論の世界です。この②の段階では、自社視点でのメリットも当然ながら考え抜いておく必要があるということです。

社会課題は綺麗ごとでは解決できません。綺麗ごとで解決できるならば、そもそもとっくにその課題は解決されているはずです。真に解決をはかっていくためには、数年、数十年単位での地道な活動が必要となります。そして活動に持続性を持たせるためには、当然ながら活動する組織にも持続性が求められます。持続的であるためには、利益が必要となります。寄付に頼るという理念は崇高ですが、そうした活動は不安的なものになります。やはり安定した利益をあげることは、その社会課題を解決するためにも必要なことであり、そのために②のステップが必要なのです。このことは、先に記した「SDGsコンパス」からも読み取れます。こうしたシビアな検討を経て、その会社特有のビジョンが策定されます。

そんなこんなで、長くなってしまいました。続きは次回。


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