CSV（Creating Shared Value）って何なの？（その⑤）

引き続き「CSVって何の事？」っちゅう話です。

繰り返しますが、CSVとは、
『企業がその本業を通じ、社会課題に貢献しながらしっかりと経済的利益も得て、社会価値と経済価値を共創する』
ことであり、
『自社を差別化して収益を最大化するための、競争のための経営戦略』
のことです。

前回は、ポーター教授が何故CSVの目的を『利益の最大化』とするのか、その理由について社会側の視点から整理してみました。つまりは、社会課題の解決のためには現実問題として時間と資金が必要だ、ということです。

では一方で、CSVに取り組む企業側のメリットは何でしょうか？いくつか考えられます。

まず大きいのは、
『社会課題への貢献を掲げることが、企業活動の大義名分となり、顧客をひきつけるストーリーとなって、自社のファンをつくる』
ということです。

例えば、企業の成長戦略と社会課題の融合について効果的な情報発信をしている例が、世界最大級の消費材メーカーであるユ二リーバです。
https://www.unilever.co.jp/sustainable-living/

彼らは「ユ二リーバ・サステナブル・リビング・プラン」として、「環境負荷を減らし、社会に貢献しながら、ビジネスを成長させる」というビジョンを明確に掲げています。「社会課題への貢献で自社の成長も加速させる」と明確にうたっています。

Unileverホームページより

Webページを見て頂ければよく分かりますが、彼らは具体的な実績まで細かく開示しています。こうした透明性は、企業の本気度を社会に対して伝えるとともに、企業に対する信頼感の醸成にもつながります。つまりは「ファンをつくる」ということです。ファンのいる企業は強いです。

このプランに基づき、彼らは例えば
・「インドの農村部における女性の自立支援」と「未開拓な市場へのアクセス」
・「生態系破壊を抑止するパーム油の調達」と「認証規準策定による調達の優位性獲得」
といった困難な両立に取り組んでいます。

一方で、こうした活動の大前提には、自社事業目的の位置づけの大きな変革が必要となります。ユ二リーバは、元は「石鹸屋」です。しかし、現在の彼らの事業の目的は「石鹸を売ること」ではなく、「人々の暮らしを豊かにする」ことです。

こうした自社の事業目的の変革は、他社でもみられます。例えば、
・ネスレは「食品」ではなく、いまや「栄養」を販売している。
・ナイキは「靴」ではなく、いまや「健康」を販売している。
こうした例は他にもあります。そしてこうした変革は、ファンの数を大きく拡大します。

「自社が販売している商品とは、一体何なのか？」
「自社の事業目的とは、一体何なのか？」

こうした問いに対し、先入観を取り除いたまっさらな頭で、かつ社会視点で改めて考えてみる必要が、いまやあらゆる企業にあるのではないでしょうか？

改めてじっくり考えてみましょう

長くなってしまいました。続きは次回。


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CSV（Creating Shared Value）って何なの？（その④）

引き続き、「CSVって一体何の事？」っちゅう話です。

CSVとは、
『企業がその本業を通じ、社会課題に貢献しながらしっかりと経済的利益も得て、社会価値と経済価値を共創する』
ことであり、
『自社を差別化して収益を最大化するための、競争のための経営戦略』
のことです。

そうです。ポーター教授の言うCSVの胆は、『利益の最大化を目的とした競争戦略』であり、『経営レベルの戦略』である、というところです。では、何故彼はそこまで『高い利益率』にこだわるのでしょうか？

それは、『資本主義において、企業は富を生み出し、それを増殖することのできる唯一の存在である』からです。

多くのNGOやNPOが活動しているにも係らず、社会課題は解決されていません。それどころかむしろ、課題の数は増えてさえいるかもしれません。何故でしょうか？ポーター教授は「彼らは誰かが創出した価値を正しく分配することはできても、価値そのものを生むことはできないから」だと言います。

では、政府の力はどうでしょうか？特に日本では、社会課題を解決するのは政府の役割である、と基本的に信じられています。しかし、世界中の多くの政府は債務に苦しんでいます。肝心の「価値を正しく分配する」という役割を果たすことすら、（日本に限らず）今の政府には厳しい状況です。

社会課題を解決するには、時間と資金が必要です。極めて現実的な話です。つまりは「新たに価値を創造する力なくして、社会課題の本質的な解決ははかれない」ということです。

出典：https://www.greenbiz.com/blog
/2014/06/20/6-steps-implement-csv-your-company

そのために、「儲けが出たときに社会貢献する」といったような消極的スタンスではなく、企業は「社会的な課題のなかに次の事業機会をみつける」という積極的スタンスを持つことが必要だということです。

ポーター教授は、そのための3つの手段（分類）を提唱しています。それが前々回紹介した
①　次世代の製品・サービスの創造
②　バリューチェーン全体の生産性の改善
③　地域生態系の構築
です。でも、「これって結局のところ "事業に係る全て" だよね？」という話もしました。でも、それでいいのです。つまりは、「企業は必ず、本業のどこかで社会課題と結びついている」ということです。

つまりは、
『どんな課題でもビジネスと繋がっていて、ビジネスで解決が出来る！！』
ということです。

何だか話が、社会側のメリットばかりの強調になってきました。次回は、企業側のメリットについて改めて整理してみようと思います。

出典 http://www.gettyimages.co.jp

ちなみに、今世界が抱える社会課題については、以前にもこのブログで紹介したとおり「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals）」として、国連が纏めてくれています。しかも、その課題を企業がどのように活用するかの指針まで作成してくれています。興味がある方は、以下をどうぞ。
http://ungcjn.org/gc/pdf/SDG_COMPASS_Jpn.pdf


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CSV（Creating Shared Value）って何なの？（その③）

前回、前々回と「CSVって最近良く耳にするけど、これって一体何の事？」という趣旨で書いてきました。

CSVとは、
『企業がその本業を通じ、社会課題に貢献しながらしっかりと経済的利益も得て、社会価値と経済価値を共創する』
ことであり、
『自社を差別化して収益を最大化するための、競争のための経営戦略』
のことです。

さらに、CSVを実現するための手段（分類）としてポーター教授が提唱しているのが以下の3つです。
①　次世代の製品・サービスの創造
②　バリューチェーン全体の生産性の改善
③　地域生態系の構築
しかし、結局のところこれらを足すと「事業に係る全て」となるので、「これらにこだわる意味は、な〜んにも無いのでは？」という話をしました。

何よりもこのCSVの胆は、『利益の最大化を目的とした競争戦略』であり、『経営レベルの戦略』である、というところです。


一方で、日本企業の経営者の方は良くおっしゃいます。
『日本には、近江商人の「三方よし」の考え方が古くから根付いている』
『我が社は今も、社会の役に立つ製品を開発・販売している』
『CSVと言うけれど、今うちがやっていることが既にCSVだよ。ハッハッハ。』

http://biglife21.com/column/7915/

しかし、ポーター教授は、この理屈に真っ向から反論されているそうです。
『十分な経済価値（利益率）をあげている日本企業が、一体どれだけあるというのか？』
『社会価値は高くても経済価値が出せないのなら、それはCSRにすぎない』
『高い利益率を維持しながら社会に対してもインパクトのある貢献をすることは生易しいことではない。しかし、茨の道だからこそ、差別化された強みとなり、競争優位につながる』

あくまで『利益』であり『競争優位』なのです。そりゃそうですよね、M.ポーター教授はそもそも『競争戦略』の大家ですから。この軸をずらす訳にはいきません。


↑ 診断士の方なら（恐らく）読んだことがある高くて重い一冊。私も持っていますが、もう一度読んでみようとは思えません......。

では、ポーター教授の考える『利益率』とは具体的にはどのレベルでしょうか？彼はそれを「売上高営業利益率15%、ROE15%」と語っています。

例えばトヨタさんのROEは13.6%です。日本企業としては相当高いものの、15%には達していません。他にも、パナソニックさん10.95%、富士通さん6.30%、伊藤忠商事さん12.25%、三菱UFJフィナンシャル・グループ6.49%、アサヒグループホールディングス7.07%、セブン＆アイ・ホールディングス4.94%、等々。15%のハードルを超えている企業はなかなか見当たりません。

しかし一方で、ROEは意図的に上昇させることもできます。例えば、自社株買いで自己資本を小さくすれば、ROEは高くなります。それに業態の事業特性によっても、当然ながら大きな差がつきます。ポーター教授も当然ながら、そんなことは百も承知のうえで言っているのだと思います。

では、何故彼が高い利益率にこだわるのか？長くなったので、そこは次回に。


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CSV（Creating Shared Value）って何なの？（その②）

前回、CSVの定義とは、
「企業がその本業を通じ、社会課題に貢献しながらしっかりと経済的利益も得て、社会価値と経済価値を共創する」
ことであり、言い換えると、
「自社を差別化して収益を最大化するための、競争のための経営戦略」
である、という話をしました。


これを実現していくための手段をポーター教授は3つ提唱しています。
①　次世代の製品・サービスの創造
②　バリューチェーン全体の生産性の改善
③　地域生態系の構築


①は最も分かりやすいと思います。要は、社会課題の解決に役立つ次世代の「製品・サービス」を創り出すことです。トヨタのプリウスなどが、よくその代表例で挙げられます。最近知った例では、DG TAKANOさんが開発した超節水ノズルBubble90など、素晴らしい製品だと思います。独自の真空技術で水泡を作り、水滴を丸くすることにより、平均節水率90%を達成しているそうです。水不足は近い将来、世界の深刻なリスクとなります。この技術は、社会課題に明らかに貢献できます。

水不足は深刻な課題です

②は、製品やサービスだけではなく、自社の「バリューチェーン全体」を見て価値を生み出していきましょう、ということです。これって、何だか分かったような、分からないような話ですよね？例をあげると、ウォルマートは、配送ルートの見直しと包装の削減を実施し、環境への配慮と同時に経費削減に繋げています。さらに、サステナブルな商品規準まで作り、それをサプライヤーにも課しています。これは、ルールメイキングによる差別化とも言えます。

ついでに、③の「地域生態系の構築」も説明します。これって、さらに意味わからないですよね？要は、ビジネスを支える「環境」を整備しましょう、ということです。例をあげると、マイクロソフトは、コミュニティカレッジでのIT教育支援を通じ、優秀な人材の確保も狙っています。またグローバルヘルスケア企業のノボノルディスクは、中国市場への参入に先駆けて啓発活動を行い、中国で糖尿病市場を作り出すと同時に、先行ポジションを確立しました。


しかし、例をあげといて言うのもなんですが、②と③っていまいち良く分からないですよね？正直私も、これらの分類、よく分かりません。でも、以下のように考えるとスッキリします。

製品・サービス ＋ バリューチェーン ＋ 地域生態系（ビジネス環境）＝ 事業に係る全て

つまりは、個人的な結論としては、
『3つに分類する意味なんてないやん！！』
ということです。ここまで延々書いといてなんですが、
『分類など気にせず、自社のビジネスに係るどっかで、社会課題に貢献しながら経済的利益もしっかりと得られれば、それでOK！』
と考えています。続きは次回。

細かい事など気にせず、いざ勝負勝負！

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CSV（Creating Shared Value）って何なの？（その①）

前回「CSVという言葉にこだわりすぎることに益なし」という考えについて書きました。
では、CSVって一体何なんでしょう？今回は、それについて、私なりの解釈も踏まえて解説してみたいと思います。

まず、マイケルE. ポーター教授本人は、何と言っているのでしょう。一番確実な手段は、オリジナルにあたってみることです。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]

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ダイヤモンド社 (2011-05-10)

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この号に「Creating Shared Value（共通価値の戦略）」として論文が掲載されています。さらに、もっと詳しく知りたければ、2008年1月号に「Strategy and Society（競争優位のCSR戦略）」として、もっと元祖の論文も掲載されています。が、「こんなん読んどる時間などないわ！！」という方向けに、以下で簡単に解説してみたいと思います。

まず以下が、CSVについて説明されるときに、一般的に良く引用される図です。これは、「共通価値の戦略」の論文のなかに出てきます。

が、引用しといてなんなんですが、正直、これ読んでもモヤッとしていて、いまいち理解できませんよね？そもそもCSRのほうの定義自体も、どんどん変化していっています。ポーター教授がここに整理してくれているCSRの解釈自体、本当にそうなんでしょうか？個人的には、かなり懐疑的です。

ということで、以下では、私の頭の中での勝手な解釈について記載していきます。

まず、CSVとは、
「企業がその本業を通じ、社会課題に貢献しながらしっかりと経済的利益も得て、社会価値と経済価値を共創する」
という定義になります。なので、「Shared ValueのCreating」なのです。それ自体は、別に何ら真新しい考えでもなく、「三方よし」をベースとする日本では普通なことのように思われます。

しかし、忘れてはならないのは、ポーター教授は『競争戦略』の大家だということです。

つまり、ポーター教授の提唱するCSVの主眼は、あくまで自社にとっての収益機会を最大化することです。「社会課題を次のメシの種にしよう」ということです。言い換えると、
「自社を差別化して収益を最大化するための、競争のための経営戦略」
ということになります。別にこの考え方自体はいいのですが、これをCSRと対比しているところに問題があるように思います。

次回は、CSVの定義について、さらに考えていきます。

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押さえとく必要は特になし...「CSV（Creating Shared Value）」

突然ですが、CSVという言葉があります。

CSVと言っても、テキスト形式のファイルのことではありません。「Creating Shared Value」の略で、CSVとなります。

この言葉は、診断士なら誰もが知っている「5フォース分析」や「バリューチェーン」等、数々の競争手法戦略を提唱したマイケル・ポーター教授が、2006年のハーバードビジネスレビュー誌の論文で提唱した経営戦略のフレームワークです。「企業による経済利益活動と社会課題の解決を両立させる」ことを提唱しています。

ちなみに、診断士のバイブル「中小企業白書」にもCSVは出てきています。2014年版の第3部第5章第3節に「社会価値と企業価値の両立」とあります。ただ、何故か最終的に「CRSV（Creating and Realizing Shared Value）」という独自の言葉に置き換えられていますが...。中小企業庁のプライドでしょうか？

この言葉、国内の一部では、流行り言葉のようになっています。2015年1月号のハーバードビジネスレビューでも「CSV経営」が特集されました。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2015年1/01号 ［雑誌］

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が、本家のHarvard Business Reviewの1月号の特集は、もちろんCSVではありません（「The Problem With Authenticity」です）。そもそもCSVで騒いでいる国自体が、世界でも韓国と日本くらいではないか、と聞いたこともあります。それって何故でしょうか？

また一方で、私がここまでずっと提唱してきたのは、企業による「本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造」です。

これってCSVのことでしょうか？

そうであって、そうではありません。基本的な考え方がほぼ同じであることは、そのとおりだと思います。しかし、ポーター教授は「CSVはCSRとは非なるもの」と主張されています。その点で、私の考え方とは違います。それに、本家のCSVのロジック自体、不明確だと個人的には思っています。

ポーター教授の提唱されているCSVのロジックは、つまりは「競争戦略のフレームワーク」です。一方で、この考え自体、別にポーター教授のオリジナルではありません（それ故、欧州などではそれほど注目も集めていません）。ネスレが元祖、と言われています（但し、彼らは「進化したCSR」と表現しています）。

個人的には、CSVという言葉にこだわりすぎることには益なし、と考えています。私の考える大切なもの、つまりは日本企業がDNAとして有する大切なもの、を見えなくさせてしまうのではないでしょうか？次回以降は、このCSVについて、私なりの解釈を書いていこうと思います。

大切なものが見えなくなります

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押さえといて損はなし「持続可能な開発目標（SDGs）」

さて、前回まで「本業を通じた社会価値と経済価値の同時創造」ついて書いてきました。
そのための一連のステップのスタートこそ「自社が求められるニーズを探る」ことでした。

そしてそのためには、社会にある課題を広く把握すること、社会からのニーズを捉えることが必要です。さらに、そのために使えるツールの一つとして、国連が昨年策定した「持続可能な開発目標（SDGs）」を紹介しました。

このSDGsは「Sustainable Development Goals」の略で、2015年9月の国連総会で採択された、先進国にも途上国にも等しく適用されるユニバーサルな目標・ターゲットです。今地球が抱える課題が、17の目標と169のターゲットという形で整理されており、2030年の世界に向けたコミットメントと言えます。

国連広報センター作成

例えば、目標の1つ目は「貧困をなくす」、4つ目は「質の高い教育」、11個目は「持続可能なまちづくり」、13個目は「気候変動へのアクション」、等々。以前にも紹介しましたが、この目標・ターゲットの解説は、以下の冊子のものが大変分かりやすいです。
https://www.unicef.or.jp/about_unicef/pdf/sdgs_child_friendly.pdf

また、世界最大級のプロフェッショナルサービスファームであるPwCが、企業や市民に対して実施した調査もあります。それによると、企業は「ディセントワーク（働きがいのある人間らしい仕事）と経済成長」「産業、技術革新、社会基盤」「持続可能な消費と生産」「気候変動へのアクション」といったSDGsの目標を、自社の "機会" と捉えています。が、これって当たり前では？機会も何も、これらの項目はもはや企業にとって義務ではないでしょうか？

一方で、企業にとって、「格差の是正」「貧困をなくす」「飢餓をなくす」「持続可能なまちづくり」「海洋資源」などの目標は、 "無視される可能性が高い" という結果も出ています。裏を返せば、これらの課題に本業を通じて貢献する（自社の経済的利益も上げながら貢献する）ことを宣言すれば、差別化できる可能性も高くなるのではないでしょうか？

また、この調査では、「企業がSDGsの目標に取り組むことを重要と考えるか」について、市民に対しても聞いています。「非常に重要」と回答した割合は日本では30%でしたが、英国やドイツでは60%以上となっています。さらに、マレーシアでは70%、アルゼンチンではなんと80%にも上っています。社会課題の存在を無視できない国ほど、国民の企業に対する期待も大きくなってきていると言えます。

現在国連では、SDGsの各目標についての計測可能な指標を検討中と聞いています。それらが今後開示されれば、各企業が掲げる"大義" をより具体化していくうえで、大きな助けとなると考えます。

SDGsの採択を祝う国連ビル

このSDGsは今後も益々グローバルに注目を集めてきますので、是非「会社の大きなビジョン」を検討するに際し、いち早く取り込んでみることをお勧めします。


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