社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ②

本業を通じた社会的価値と経済的価値の同時創造について、前回から書き始めました。

繰り返しになりますが、私が考えるそのためのステップは以下のとおりです。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。

前回、①から③のプロセスについて少し説明しました。もう少し書きます。


【①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る】

まず、世にある社会課題を広く捉えるとともに、自社に求められるニーズについて真摯に社会の声に耳を傾けます。社会課題については、国連などの国際機関や日本政府が纏めてくれているものがある（前回参照）ので、それらが参考になります。

そのうえで、自社に対する社会の声に耳を傾けるなら、地元住民と直接対話を交わす機会を設けるのは必須でしょう。他には、自社が注力すべき社会課題にある程度目星をつけたら、その分野の有識者と対話してみることも勧めます。例えば私がいま在籍している会社ではついこの前、「地方創生」「人権」「環境」に絞って、ベンチャー企業や非営利団体の方をお招きして話を伺いました。こちらが真摯に対応さえすれば、大変建設的で、かつ勉強になる意見を頂けます。


【②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する】

その次の優先順位を決めるステップでは、自社視点での冷静な分析が求められます。自社の本業の強みが活かせる課題なのかということはもちろん、その課題に係る潜在的な市場規模、将来的な自社の売上やコストに及ぼす影響まで、冷静に分析しておく必要があります。この分析に絶対的な解はありません。要は、解はその企業次第、ということです。

例えば、大企業とは違って中小企業であれば、「強み」にも不足があるでしょう。しかし、それが外部（他の中小企業や非営利団体等）と手を組むことによって補えるのであれば、問題にはなりません。むしろ、どんどん連携すべきだと思います。

市場規模も、大きければ良いというものではありません。大きすぎれば、将来的な大企業の参入余地も大きくなります。荒れた土地を一生懸命耕して、やっと作物が育つようになってきたところで、大資本に全てもっていかれてしまうようなものです。中小企業にとっては、逆に市場規模は大きすぎないほうがよいでしょう。

自社の売上やコストに及ぼす影響は、まさに各社のバリューチェーン次第です。但し、ここで注意すべきは、売上のupばかりを考えないことです。コストの削減も、社会課題の解決と無理なく結びつきます。例を挙げましょう。ある食品メーカーが、「先進国の肥満問題」という社会課題の解決への注力を選んだとします。その場合に考えられる手段の一つは、自社製品の糖質カットです。では、そうした場合の自社へのメリットは？そうです、原材料費の大幅な削減です。なにせ大量の砂糖が不要になるのですから。つまりは、売上とコストの両面で、頭を柔らかくして影響を分析してみる必要があるということです。

ちなみに、このステップに抵抗を示す企業も多いかと思います。「深刻な社会課題を目の前にして自社の利益を検討するとは何事か！」と。しかし、前回も書いたとおり、深刻な社会課題の解決には長い年月を要します。数年係ってハイ終わり、という活動こそ無責任の極みです。長い年月コミットしていくのであれば、活動の前提となる利益が必須となります。仙人ではないので、霞だけ食って活動する訳にはいきません。リアルな社会課題の解決には、リアルな利益に基づく活動が必要なのです。


【③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる】

ここまでのプロセスを適切に経て設定した優先課題に基づくビジョンは、社会のニーズも捉えていることから、広く人々の共感を得て、多くのファンを生み出す可能性を持ちます。そうなれば、強力なブランドを構築し、高い利益率をもたらします。

一方ここでは、人々の意識に刷り込むべく、ある程度キャッチコピーの要素も必要だと思っています。以前にお伝えした株式会社美ら地球さんの「クールな田舎をプロデュースする」、石坂産業株式会社さんの「日本をよりよい循環社会に変えていく」、等々。大変覚えやすいです。長々と文章をつらね、結局何を言いたいのかよく分からないビジョンは実に多いです。一方で、短いけれど何を言いたいのか分からないコピーも世に溢れています。「要は何をやっていくのかをキャッチーに伝えていく」工夫がなされるべきです。

そして、このビジョンにしっかりと社会課題の視点が盛り込まれていれば、このあとのステップにも大きな効果を発揮します。そこらへんは、また次回。

社会課題解決の道のりは長〜いです

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社会価値と経済価値の同時創造実現のためのステップ①

さてさて、前回の続きです。
CSRは、果たしてコストなのでしょうか？
かつて多くの企業の理解はそうでしたが、今は変わってきています。
「社会課題への貢献」と「企業自身の経済的価値の創造」は、両立するものです。

そして私の持論は、
「特に中小企業こそ、本業を通じて社会価値と経済価値の同時創造を目指すべき！」
ということです。

そのためのステップは、以下のようなものと考えます。
①　社会に対する感度を高く保ち、自社が社会から求められるニーズを探る。
②　優先順位を付け、自社が貢献していくニーズを決定する。
③　②に基づき、社会視点の会社としての大きなビジョンを掲げる。
④　③に沿って一貫した行動を全社でとる。
⑤　ビジョン達成のために、積極的に社外との連携を進める。
⑥　情報の開示、社会とのコミュニケーションを積極的にとる。
⑦　以上のサイクルを定期的にまわす。変化するニーズに応じ、ビジョンも微修正する。
⑧　可能であれば、モデルケースやルールまで作ってしまう。


順番に説明します。
まず、①から③のプロセスが適切であれば、そのビジョンは多くの共感を得られます。
社会課題を解決していくというビジョンは、多くの人を惹き付けます。

①の時点では、社会にある課題を広く把握し、社会からのニーズを捉えることが必要です。そのためには、例えば以下のようなものが参考になります。

【国連が昨年策定した「持続可能な開発目標（SDGs）」】
SDGsとはSustainable Development Goalsの略で、今地球が抱える課題を17の目標と169のターゲットという形で整理しています。

引用元：http://www.globalgoals.org/ja/

この目標の解説は、以下の冊子が、子供向けですがすごく分かりやすいです。
https://www.unicef.or.jp/about_unicef/pdf/sdgs_child_friendly.pdf
さらに、これらの目標の達成において、企業は重要なパートナーと位置づけられており、中核事業を通じて貢献することを求められています。そのために、ご丁寧にSDGsを企業の経営戦略と結びつけるための指針まで作成してくれています。
http://pub.iges.or.jp/modules/envirolib/upload/6247/attach/SDC_COMPASS_Jpn_0318_30P.pdf
このSDGsについては、またどこかで解説しようかなぁと思います。

【日本政府の補正予算の概要】
補正予算には、そのときの日本が抱える課題がよく反映されています。
例えば以下の平成27年度の補正予算を見ると、少子高齢化や地方創生など、日本が抱える課題が一目で理解できます。最低限、これだけ目を通しておくのも一つの手です。
http://www.mof.go.jp/budget/budger_workflow/budget/fy2015/sy271218/hosei271218d.pdf

【事業活動を行っている地域の住民や有識者とのダイアログ】
実際に話しを聞いてみることは、最も確実かつ有効な手段です。恐れる必要はありません。こちらがどこまでも誠実な態度で接しさえれば、相手もそれに応えてくれます。


一方で、課題とニーズを幅広く把握した後に行う②のステップにおいては、「自社の強み（技術や商品力、人材等）」は当然として、
・その社会課題の深刻さと深刻なエリア
・その社会課題の存在が自社事業に与える将来的影響
・その社会課題の解決に伴い生じる市場の規模
・その市場の先行プレイヤーの有無とその影響力
・その市場で活動する非営利のプレイヤーの存在
・その社会課題に対する活動を選択した場合に、自社の売上とコスト両面に与える影響
等々までもシビアに考えておくことが必要です。まさに、経営戦略論の世界です。この②の段階では、自社視点でのメリットも当然ながら考え抜いておく必要があるということです。

社会課題は綺麗ごとでは解決できません。綺麗ごとで解決できるならば、そもそもとっくにその課題は解決されているはずです。真に解決をはかっていくためには、数年、数十年単位での地道な活動が必要となります。そして活動に持続性を持たせるためには、当然ながら活動する組織にも持続性が求められます。持続的であるためには、利益が必要となります。寄付に頼るという理念は崇高ですが、そうした活動は不安的なものになります。やはり安定した利益をあげることは、その社会課題を解決するためにも必要なことであり、そのために②のステップが必要なのです。このことは、先に記した「SDGsコンパス」からも読み取れます。こうしたシビアな検討を経て、その会社特有のビジョンが策定されます。

そんなこんなで、長くなってしまいました。続きは次回。


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社会価値と経済価値の同時創造

これまで、地方創生について散々書いてきました。
繰り返しになりますが私の持論は「地方の民間企業は地方創生に貢献すべき」です。

それは「徳行として社会貢献すべきだ」といった理想論の話ではありません。
「企業が生き残るために必要だ」という現実的な意見です。
そして、その際に考えなければならないポイントこそが、今日以降のテーマです。
つまり、「企業活動による社会価値と経済価値の同時創造」です。

突然ですが「CSR」という言葉があります。
最近は良く聞くようになった言葉なので、ご存知な方も多いと思います。
教科書的には「Corporate Social Responsibility」の略で「企業の社会的責任」と訳されます。
でも「社会的責任」と言われても、すごくモヤッとしてますよね？

多くの経営者やビジネスマンの理解は今も、大体以下のものが多いです。
・いい商品やサービスを提供しているから、そのことで社会に貢献している。
・法令を遵守し、納税している。従って、社会に対する役割を果たしている。
・利益が出たら、まあ少しくらいは寄付でもしましょう。
こうした理解の傾向は、各種アンケート等の結果をみてみても明らかです。

もう少し進んでいる企業でも、社会的責任＝「社会貢献活動」との理解に留まっています。
つまりはボランティアや植林。要は、見返りなど想定していない一連の取組みのことです。
それに加え、最近の社会的流れから、環境に配慮した事業活動を行う企業も増えてはいます。

しかしこれらは全て受け身的、あるいは経営とは直接関係のない付随的な取組みです。
極端な言い方をすれば、CSRはコスト、という発想です。

こうした考え方は、企業にとっても社会にとってものぞましくないと考えています。
あるいは、こうした考え方の企業は、これからの社会では生き残っていけないと考えます。
何故でしょうか？

もう一度「CSR」の解釈について考えてみます。最近一部では、以下とも言われています。
「Corporate Social Response Ability」、つまりは「社会のニーズに反応していく力」だと。
社会から自分達が求められていることを適切に捉え、それに応じた活動をしていくことです。
そのためには、社会のニーズの変化を捉えるアンテナを常に張っておく必要があります。
このアンテナが鈍れば、その企業は生き残れない、という考えです。

さらに海外を見てみると「Corporate Sustainability」という言葉が一般的に使われています。
これは、企業は事業活動を通して社会や環境面で価値を提供し、社会を持続可能にしていく。
一方の企業も、これによって経済価値を得るべく、長期的な企業戦略として取り組む。
つまり、企業と社会の持続可能性は両立されうる、という考え方です。

これら2つの考え方からは、以下のことが言えます。
「社会性、長期的という視点はこれからの経営戦略に不可欠」ということです。
企業が本腰を入れない限り、社会課題は益々拡大していき、解決もされません。
社会課題に本腰を入れない企業は、社会からの評価も得られず、差別化もされません。
企業と社会は、もはや一蓮托生の関係にある、ということです。

でも、社会価値と経済価値って本当に両立するものなのでしょうか？
私の答えは「YES」です。そこらへんの話を次回以降続けていきます。

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クールな田舎をプロデュース

これまで長々と地方創生について綴ってきました。

地方創生は大変難しい課題だと思います。
実際に効果を出していくためには、越えなければならないハードルがたくさんあります。

しかし一方で、考えれば考えるほど、日本の地方は可能性に溢れています。
地方創生に真剣に取り組めば、苦労と同時に、大きな喜びとやりがいも得られるはずです。

と言うことで、地方創生の話にはそろそろ一度区切りをつけようかと思います。
（と言っても、また懲りずにするとは思いますが）

最後に、私が実際にお会いしたことがあり、かつそのパワーや情熱を強く感じた方が代表を務められている会社を二つほど紹介します。

一つ目は『株式会社 美ら地球（ちゅらぼし）』です。
http://www.chura-boshi.com/

岐阜県の飛騨を本拠地とし、国内外の観光客に、日本の里山体験を提供しています。
観光客は、サイクリングやウォーキング、酒造巡り等のツアーを体験し、古民家に滞在することで、里山体験を満喫できます。
恐らく、地元の人からすれば、普段見慣れた当たり前の景色なのだと思います。しかし、それが（特に）海外から来た人たちにとっては、美しい魅力的な体験に変わるのです。
この会社のミッションは、「クールな田舎をプロデュースする」ことです。これは、日本全国の至るところで実現できる考え方だと私は思います。

飛騨の景色

二つ目は『有限会社リボーン』です。
http://reborn-japan.com/

この会社では、田植えや収穫、離島巡り、自給自足の生活体験、発酵文化の見学等々のエコツアーを企画・提供しています。
「環境学習」「健康づくり」をテーマにツアーを提供されており、「参加者同士の学び合い」「協力・恊働の体験プログラム」「訪問地域への利益還元」「環境保護」等をツアー企画時の原則として掲げられています。必要であれば、参加者への事前教育まで実施していると聞きました。
これらの考え方も、地方創生においてはまさに重要だと思います。特に「学び」を重視したアプローチは、欧米のインテリ層に日本を強くアピールしていくうえで不可欠な要素ではないでしょうか。

日本の田園風景と桜は最高です

地方創生の話にはまた触れていきたいとは思いますが、ひとまず今回で一区切り。

次回からは、「企業活動による経済価値創造と社会価値創造の両立」について少し考えてみたいと思っています。

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どえらい（D）町（M）興し（O）と覚えよう

前回は、地方創生の主体たる組織＝DMO（Destination Marketing / Management Organization）について書きました。これ、最近日本でも注目されています。

さらに、このDMOの重要ポイントその①として、
『官民協同の異質な人たちが集まった組織である』
ことをあげました。これにより「多様性」が確保され、価値の「創造」と「分配」が結びつけられ、「イノベーション」と「永続性」が生み出されます。いずれも、社会課題の解決には不可欠なものです。


そして、本日はDMOの重要ポイントその②。それは、
『顧客、効果、体制まで、徹底的に見える化する』です。

・どんな観光客が訪れているのか、個々の顔を見えるようにする。
・観光における地域への経済効果を数値化する。
・組織における権限や責任、成果評価等を明確にする。

観光の経済効果といえば、「観光収入の増加」や「雇用の創出」があげられます。日本における行政の施策は、費用対効果が極めて不明確なものばかりです。しかし、多少乱暴に言ってしまえば、地方創生の目的は一つなはず。
その地方に、「継続的に」「お金が落ちる」ようにする、ことです。
単発イベントで一度だけ人が集まっても（お金を落としても）、あまり意味はないと思います。観光客が増えても、その人たちがほとんどお金を落とさなければ、やはりあまり意味はないと思います。継続的にお金を落としてもらえるシステムをいかに作り上げるか、それが地方創生の至上命題なはずです。その意味で、経済効果を数値化し、チェックしていくことは必須だと思います。

例えば、オーストラリアの観光局が設定している指標を3つほど見てみましょう（他にももっとありますが）。
・宿泊客による支出額（および、そのうちの戦略市場の宿泊客による支出額）
・戦略市場の宿泊客による1回の旅行あたりの支出額
・戦略市場の宿泊客による1泊あたりの支出額
まさに、こうした指標を見ていく必要があるということです。さらにここには、「戦略市場」という言葉が出てきています。ここから、個々の観光客の顔（様々な特徴）を見える化し、ターゲット層も明確にしていることが分かります。まさにマーケティングの世界です。


ここから、DMOの重要ポイントその③にも繋がってきます。それは、
『自主財源である』ということです。

これも非常に重要なポイントです。自治体からの助成金に頼っていては成功しない、ということです。この発想は、地方創生＝助成金、という図式が一般化してしまっている日本の常識とはズレています。しかし、自主財源だからこそ、そこに必死さが生まれます。制約条件があるからこそ、そこに知恵が生まれます。だからこそ、ここでも経済効果の数値化がやはり必要なのです。

では、自主財源とは何でしょう？

例えば、バルセロナの観光局の例では、観光局がMICE（Meeting、Incentive、ConferenceまたはConvention、ExhibitionまたはEvent）を誘致した場合には、提携した会員ホテルから誘致経費として、宿泊料の何％かが支払われる仕組みになっているそうです。他にも、観光商品の販売などで収入を得ているDMOもあるようです。


やはり鍵は、行政主導ではない、ということです。個人的には純民間による主導が一番だと思っていますが、今迄述べてきたような官民協同のDMOが日本でも本格的に活動してくれば、地方創生に一定度の役割は果たしてくれるように思います。

そういえば9年前にバルセロナ行きました

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地方創生の主体たるDMO

前回は、我が故郷岡山県のPRポスターについての話を書きました。
今も毎朝、JR新橋駅でそのポスターを目にします。
そしていつも思います。「もったいない.......」と。

ずっと地方創生への想いについて綴ってきました。
今回は地方創生を進める主体についての話。ここで、最近良く耳にするのがDMO（Destination Marketing / Management Organization）です。

DMOとは、地域をひとつの集客装置とみたて、観光集客の推進を目的とするプラットフォーム。要は、マーケティングを目的として、その地域の観光マネジメントを一本化する、ということです。

この組織における重要なポイントは、まずは
『官民協同の異質な人たちが集まった組織である』
ということ。色々な点で、これには大きな意味があります。

まず、イノベーションに不可欠な要素である「多様性」が確保されます。
民間企業の知恵、NPO/NGOの問題意識、行政のネットワーク、観光とは無縁だった地域住民の自由な意見、そうしたものが組み合わさることで、イノベーションは生み出されます。

更に、課題の解決に不可欠な価値の「創造」機能と「分配」機能が結びつけられます。
かのマイケル・ポーターも言っていました。NPO/NGOや行政は「価値の分配」が役割です。従って、問題の特定は出来ても、真の意味での解決までは実現出来ません。真の解決のために、「価値の創造」が出来る主体の関与が必要です。そして、それこそが企業の力です。さらに、地域住民も自分事として関わるようにならなければ、真の地方創生は達成できません。

話が少し逸れますが、以前に国連で働いていたというある方からも聞きました。（一気にグローバルな話になりますが、）深刻な課題を抱える国に行き、国連はその課題を解決しようとします。しかし、解決に向けた芽までは出せても、花までは咲かせられない（真の解決までには至らない）そうです。逆に言えば、国連が芽までは出してくれているので、その芽は企業にとって大きなビジネスチャンスだ、と。

価値を生み出す=お金を稼ぐシステムを確立することで始めて、活動の永続性は担保されます。課題の解決には時間がかかります。重要な社会課題ほどそうです。つまり永続性は、課題解決に不可欠ということです。そして、そうした稼ぐシステムを確立すること=民間企業の存在意義です。しかし、そんなに簡単にシステムが確立できるようなら、そもそも社会課題になってなどいません。従って、そこにはイノベーションも不可欠になってきます。だから「多様性」なのです。

DMOの重要ポイントの一点目だけで、紙幅を費やしました。重要ポイントの二点目は、
『顧客、効果、体制まで、徹底的に見える化する』
ことです。が、長くなったので、ここはまた次回。

岡山県牛窓の美しい風景

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もったいない岡山県

番外編です。

地方創生の話を再三にわたって書いている矢先。
新橋駅にて、我が愛すべき故郷である岡山県のPRポスターを大量に目にしました。

その名も「もんげー岡山」。
気合いの入らない桃太郎のアップ画像のポスターと、文字だけのピンクのポスター。
文字だけのほうは「きびだんご買い放題」とか、なんとかかんとか。

【もんげー岡山！】岡山県PRサイトより

以前から「もんげー岡山」というPRをしていることは知っていました。
が、どうなんでしょう？これって効果出てるんでしょうか？

まず「もんげー」と言うのは、妖怪ウォッチに出てくる愛されキャラ、コマサんとコマじろうの口癖です。そう、子ども向けアニメです。私は小さい子どもがいるので知っていますが、子どもがいない人は恐らく「もんげー」の意味すら分からないのでは？

と言うことは、このPRは家族向け？

でも、妖怪ウォッチ人気に便乗している割に、そこにコマサんはいない。
写っているのは、何だかよく知らない人（桃太郎？）だけ。中途半端感120%です。
※　調べたら、前野朋哉という岡山県出身の俳優さんだそうです。

さらに、岡山県の何がもんげー（すごいの意味）のか、ポスターを見てもさっぱり分かりません。なんせ、桃太郎の写真と文字しかないので.....。観光PRと言うのはやはり、その土地の価値を伝えてなんぼ、だと思うのですが。
※　その意味では「そうだ京都、行こう。」のキャンペーン広告は、秀逸だと思います。

©JR東海「そうだ 京都、行こう。」

そもそも何がもんげーかを語ってすらいないので、誰がターゲットなのかもさっぱり分かりませんでした。変わった広告で目にはつくけれど、恐らく実質的な効果はほとんど生まない、広告会社が好んで作りたがる典型的広告な気がします。折角お金をかける訳ですから、ターゲットを明確にし、そこに効果的な価値を伝える、というマーケティングの基本を考えて欲しかったです。

我が故郷である岡山県の素晴らしさを良く知っているからこそ、「もったいない！！」と心の底から思った次第です。

・同じ県の中に牛窓のような海の綺麗な場所もあれば、蒜山のように山の綺麗な場所もある。
・岡山城に後楽園、雲海に浮かぶ備中松山城、白壁の町で有名な倉敷美観地区、桃太郎伝説ゆかりの吉備津神社や鬼城山、日本名木100選の醍醐桜、全長1200mに及ぶ鍾乳洞である井倉洞等々の名所がある。
・大原美術館では、エル・グレコの「受胎告知」やモネの「睡蓮」等の名作を鑑賞できる。
・桃やマスカットなどのフルーツも豊富で、最近は「津山ホルモンうどん」「日生カキお好み焼き」「えびめし」「蒜山やきそば」等のB級グルメでも有名。
・宮本武蔵、宇喜多秀家（とその妻の豪姫）、山田方谷等々、巷の人気も高い、岡山縁の人物もいる（何気に、かの北条早雲の出自も岡山県と言われています）。
・そして何よりも、日本で一番有名な昔話（桃太郎）の伝説を有する。

コンテンツは豊富です。気候もよく、観光地としての潜在力は高いと思っています。あとは、それをどう料理して伝えるか、です。しかし、東京にいて良く分かるのは、そもそもの岡山県（とその有する価値）の知名度の低さ。一方で、県がお金をかけているのは、価値を全く伝えていないポスター（とPR）。そこに大きなギャップを感じました。

今回のポスターの一件で改めて考えさせられました。やはり、価値の創造が出来るのは、「その土地を真に愛する民間主導の力」ではないでしょうか。





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